在手机上下载了《第五项修炼》这本管理巨著，因为曾经阅读过，想利用每天地铁上零零碎碎的时间从新温习下，也顺便再一次的自我反省。

再读《第五项修炼》的感受与之前不同，这次我的感触最深的，来自于本书一开篇的组织的学习障碍，加上最近工作之上的经验，非常有共鸣，一朋友说：离开那个看似赚钱，却不再进步的地方。也许这种说法太过于负面，但这其实殊途同归。

如同该书所提，1983年荷兰皇家壳牌公司的一项研究发现，1970年世界《财富》500强名单上的公司，届时已有三分之一销声匿迹了。根据壳牌的估计，大型工业企业的平均寿命小于40年，大概只有人的平均寿命的一半。这个数据看来不可思议，但实际上却又如此的残酷。

我把《第五项修炼》提到的七个组织的学习障碍整理分享给大家： 

1. 局限性的思考：也就是过于本位主义，我们长久以来被灌输了固守本职的观念，以至于我们习惯性的思考，我们甚至会把自己的工作混同于自己的身份。当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。另外，当结果令人失望时，要找出其原因也会很困难。你所能做的就只剩下猜测，“一定有人把事情给搞砸了。”
2. 都是别人的错，归罪于外：这一障碍的症状，其实是“局限性的思考”观念的副属品，是这种观念导致的结果：观察世界缺乏系统性。当我们只关注自己的职位时，我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围之外的影响。正是因为这种学习障碍，我们几乎无法从“内部”找到关键的杠杆作用点，来有效解决横跨“内部”与“外部”界限的系统性问题。
3. 缺乏整体思考的主动积极：经理人经常宣示：我们要面对困难的问题，必须主动积极、掌控局面。主动积极还往往被当做“被动反应”的对症药，但很遗憾的是，主动积极往往只是被动反应的一种伪装掩饰。如果我们只是对“外部的敌人”采取更积极的攻击性战斗，我们还是在被动反应。只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物。
4. 过于专注在个别事件：组织机构中的交谈都被事件所主导：上个月的销售额、新的预算裁减、上季度的利润、谁得到升迁或被解雇了、竞争对手新推出的产品、我们推迟发布新产品的通知，等等。这类诠释也许没有错，但它转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了我们对这些长期模式的理解力。如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前作出预测，以便作出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造。
5. 温水煮青蛙的故事：在企业失败案例的系统研究中我们发现，企业对缓慢积累的生存威胁普遍缺乏应对措施。这种情况相当普遍，导致了“煮蛙故事”的流行。为什么会这样呢？原因就是青蛙体内感应生存威胁的感官，只能针对环境中突发的改变，对缓慢渐进的改变却毫无察觉。我们必须学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意那些细微的，以及戏剧性的变化。
6. 从过往经验学习的错觉：我们最深刻的学习来自直接的经验。我们往往通过直接的试错法学会吃东西、爬行、走路和交流。试错法是通过作出行动并观察其结果，如果结果不令人满意，就再作出另一个新行动。但是，如果我们行动的结果是不可观察的呢？如果我们行动的主要结果要在很久之后的未来才会显现呢？事实上，如果决策的作用周期超过一两年，就很难看清并从中学习。在这里我们遇到了组织机构的核心学习悖论：我们从经验中学习得最好，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。
7. 管理团队的迷失：一般而言，我们会认为能够面对这些学习悖论和障碍，放马迎战的自然是“管理团队”— 一组智慧超群、经验丰富、来自不同职能部门和专业领域的经理人。但非常遗憾的是，企业团队常常陷于势力范围之争，常常简单地回避会使个人丢脸的事，常常假装在集体的策略上统一思想，以维护表面上的团结一致。其结果，就导致了“老练的无能”（skilled incompetence），团队成员非常擅长躲避学习。

这是《第五项修炼》所提到的组织的学习障碍，我认为每家公司或多或少多有些问题，谁做的相对的好，谁“活的久”的机会就比较大，这是一个组织庞大后必须深刻检讨以及因应的。问题大家都会提，但找出一个好的对策才是关键。未来我们也将持续跟大家分享我们的想法。

 ------

本文经【三十而慄】责任编辑Andyou整理发布，大量内容引用自《第五项修炼》一书，由彼得·圣吉(Peter M. Senge)于2003年出版发行。