過去，我嘗試透過晉升的方式來激勵一些積極且用心的員工，但其結果並非全盡人意，並非每個工作能力強或者專業能力強的人都適合當主管，其一他會管理自己不一定會管人管團隊，因此我經常必須幫他們解決部門內或者跨部門的人事糾紛，其二也許他的潛力不夠，沒當主管之前，也許在原本的位置上，能力超群，但拉昇他的職務之時確發現，這位仁兄也許sense不足以應付這個職位所帶來的一些挑戰，光是對外的應對之上，就可發現其極限之處，最後往往導致了公司與個人都雙輸…

這讓我想起了另一問題，目前我們所見的多數大企業其組織都是層層分明，從上到下有好幾個不同的職等，分工分的非常的細，儼如一個極其幕僚的公家單位，這給我們的第一印象是效率不彰，其次是，什麼時候能夠晉升到什麼職等，或者年資到了擬就會有什麼職稱領多少的俸祿，就好像公開的祕密，雖然說有一套制度或者考核的標準存在的，但我們跳脫組織，從外面來觀察分析時，總覺得有種說不出的怪…

這幾天，我從網路上看到了一個"彼得原理"，終於解開了我的疑惑，彼得原理的定義就是「在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位。」，由管理學家勞倫斯彼得提出，他經過了千百個有關組織中不能勝任的失敗實例而歸納出來；每一個員工由於在原有職位上的優異表現，就被提升到更高的職位，其後並一直的進一步升任，直至到達一個他所不能勝任的職位。而最後，每一個職位都將被一個不能勝任其工作的員工所佔據…

在彼得原理中，彼得在其中也隱含著一個層級組織的概念，他並且進一步提到，凡是置身在這個社會中，每個人都和層級組織息息相關，這在其後被另一個學者發揚光大，也就是帕金森定律，由社會學家諾斯古德帕金森提出，他曾經仔細觀察並有趣的描述層級組織中冗員累積的現象，他的假設也很有趣：組織中的高級主管採用分化與征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權勢，而在組織中的成員，就必須透過類似爬升金字塔的方式晉升…

看到這些之後，我越發覺得有意思，這些都是在1960年代就被提出的概念，到了如今都還日復一日的運行著，原因無他，也許目前這仍是最佳的方案，而大家都是有樣學樣，畢竟這是最安全的方式…

但這種方式也變成了組織一但成長，或者因為某些人員被晉升了後，組織的競爭力不足了，尤其當體制成熟了之後，因為階級官僚體系的緣故，限制了優秀員工的表現，同時也讓一些無能的員工登上了更高的層級，導致了整個體系走向了一種"體系蕭條"的狀況，整個體系下的人們就變成了一種排隊木偶，他們會經過生存、打卡、填表、執行毫無意義的儀式等階段，他們對於工作的內涵漠不關心，確熱衷於發明更新、更好的幕僚程序，他們致力於研究行使職務的方法，而非發揮職務的實質內涵…

當然，問題人人會提，但解決方法是什麼？

彼得也提出了他的觀點，首先提拔的標準更需要重視勝任為來的崗位，而不僅僅只是現在崗位上是否出色，再者，人盡其才，給與測試的機會，找出合適的人選，也找出適合每個人的職位，可以透過臨時性的提拔方式來測試觀察，還有，為了組織整體的未來發展，適當的引進外來人才，這可以避免內部的人才限制…

至於在個人方面呢？務必要隨時提升自己的競爭力，這可分成兩方面，其一是專業方面的能力水準，其二是管理層面或者跨部門的溝通協調能力，一個主管最重要的工作是管人，而不是管事，如何讓一個工作可以正常的運行著，甚至可以一再的放大，就關係到個人未來職涯發展…

那麼，什麼才是好的員工激勵政策呢？我也還在不斷的嘗試當中…