“强将手下无弱兵！”记得当年离开一个公司时，老板给了我这句话，确实挺有道理的，但久经职场之后，我渐渐的对于这句话感到怀疑，并非怀疑一些公司内人员的能力，而是上下级间微妙的互动关系，尤其在看了《明朝那些事儿》后，我开始豁然开朗，伴君如伴虎，多数时候做人比做事重要。

今天在《IT时代周刊》看到一篇文章“自信的老板为何难容自信的职业经理人”，有颇多的感触，因此把该文作者的长篇大论做了些整理，加上自己的经历与心得，分享给各位在职场上奔波劳碌的朋友们。

应该说在职场上，老板们喜欢什么样的职业经理人呢？而自信的老板又习惯如何来考察一个职业经理人呢？他如何看待这个经理人呢？他们之间又将产生什么矛盾呢？根据该文作者的整理分析，做了一些要点总结，这些在中国人的社会，尤其显著。

老板的观点一：老板之所以是老板，职业经理人之所以是职业经理人，绝对是老板各方面，包括综合条件及个人能力，特别是做人做事方面优于职业经理人。

尽管老板也认为，人与人的能力其实是没有多大差距的，只要一心一意、勤勤恳恳地努力，就没有什么是不懂的，也是没有什么事是做不好的。但是，老板也忘不了要补充强调：老板之所以能成为老板，不外乎比职业经理人拥有较多资本、资源与关系。仅就关系资源而言，为什么那些当官的就给你老板这人，而不是给你职业经理那人呢？可见，人与人最大的差别是做人，而不是做事。老板善于做人，所以成为老板；而做事，则找个确实忠诚且能力合适的人就行。

进一步老板更会认为，“你们这些职业经理人可以提这样的方案那样的建议，但到底对企业有多大的作用呢？何况在核心问题都由老板搞定与把握的前提下，实施的过程已经不重要。尤其过去把MBA看得很神秘，又引进了所谓的职业经理人的说法，这些人个个自吹自擂，新名词新概念满天飞，但几年下来，很多人不是连最基本的活都做不好吗？除了生搬硬套，甚至是照抄那些咨询公司的一套工具方案，如果企业不是要做些书面表象的东西，那真的是几乎百无一用。”

老板的观点二：忠诚，首先通过不换工作来表现；忠诚程度，首先通过换工作的次数来表现。

基本意思是，再了不起的职业经理人首先要有一根筋地长期呆在一家企业的态度与表现，否则就拒绝聘用；即便使用，也一定得先有一个长期考察其表现的过程。老板们认为，对于长期不改变工作单位的这类忠诚员工，能力差点，是可以慢慢培养的，老板一般只给这样的人委以重任；其他人才，你能力再强，也需要一段时间才能真正发挥作用，何况你动不动就要跳槽，明显有不忠诚倾向，当然是在内聘实在无人时才迫不得已在进行次选中找换工作次数最少的。

自信的老板会如此的批评经理人：“你们批评企业经营的不好，无论它们有什么问题，但我想它们一定都还能生存与发展，甚至有可能活得很好。你应该检讨是不是自己的问题。”进而，老板还会对经理人说：“你的想法与方案再好，得不到老板的认可，你百事无能。而那些虽然学历能力不够，能力也不够的忠诚员工，我可以慢慢培养他。再说，就那些事，我命令他怎么做，他只要服从和执行就行了。哪里有那么复杂和麻烦。哪里需要什么理论和思想。复杂和麻烦的事，就是老板去搞定关系、资本与资源；讲理论和有思想，就去做教授和专家。实际上，谁好好做努力做，也都是可以做好的。”

但事实上，关于忠诚度这个问题往往如此，那些只是更多考虑到个人稳定的生存与发展的员工，纷纷留下来，你赶都赶不走，他们更益于保护自身的生存安全。那么老板所谓的忠诚，是指对企业的忠诚呢，还是对老板个人的忠诚呢？是否也在掩耳盗铃、喜欢被利用与自欺欺人呢？

老板的观点三：从歧视高学历到越来越蔑视理论，过于轻视纵深的行业内外的能力与经验，并低估其对本企业的价值。

据一位咨询专家说，一些企业招聘或找咨询师谈合作，实际上就是一种免费取经过程，也即免费的间接学习。他们的目的，不是真为了招聘或做项目，而是为了提升自己的管理水平，以及为了解决个人部分想不出解决方案的问题，而以招聘面试方式以最低成本的方式得到解决问题的目标方案关键思路。因为他们迫切想解决问题，所以也就特别具有学习能力、素质与积极心态。这非常容易迷惑一些急于求职并积极表现的人才。

老板的观点四：外聘高级人才是否重用，一定先要给他一个长期的考察期。通过考察期之前，是基本上毫无基本的人道对待的。

实际上，也许批评“职业经理人对企业与老板要求过高”已属陈腔滥调，但老板过高要求职业经理人的思想与行为却从未改变，也少有人敢予以直接批评。在地位与身份的极端不平等，以及在周围的美言与鲜花的熏陶中，至今几乎没有一个老板不首先就霸气或煞有其事地强调说：“你无论是打工仔，还是职业经理人，你都得先赛马给我看。因为我要么要对企业负责，要么要对股东负责。我怎么知道你是不是确有本事，又正好是本企业所需要的人才呢？对老板来说，既然连企业也不过只是他们做生意的工具，那么，人其实首先也不过只是机器或工具；而对企业来说，人力资源也无非只是这个工具计价构成中的一块成本而已。

从招聘和使用人才的全过程的普遍表现来看，结果自然经常表现为：越是企业迫切需要的，越是能帮助企业并实现个人才干想做出一番事业的人，其最终结果肯定不会是令双方满意。自信的老板，和自信的经理人，最终都只会走向分手与对立的地位，而不是通过合作与共赢去开创大业。由于大家互不信任，导致所谓的“忠诚”只是表明了老板们高估了自己的个人吸引力。因为实际上，多数时候，不是老板吸引人，而是老板通过发工资在吸引人。这才是许多人不愿意轻易辞职走人的真实原因。

另一个角度就企业文化而言，中国老板或企业还没有深刻理解国外先进企业做企业文化的真正内涵与目的，而我们多数时候只是将它当成了做企业形象做门面工夫，部分企业甚至直接将外部形象宣传与内部树立老板崇拜此二者定义为“企业文化”。无数的企业案例表明，一般来说，中国企业是明显或故意忽视通过持续强化企业的综合精神与能力的塑造来实现对员工素质、能力与精神的不断成长的目的的，而宁愿将老板意志视为企业文化的内核。因此，我们是从来没有一位老板愿意真正改变生意人的本性与脱去媒合权力的外衣的。

只不过，就经理人来说，虽然人和人的差别，反映在综合素质与能力上，但再优秀的人和再平庸的人，若不进行档次细分与匹配合适的平台，他们在实际中的作用就看不出多大的差异，甚至可能因为是否做得到因循保守，而让这两类人的表现极有可能正好相反或适得其反；而且，不但平庸的人也能基本做好优秀的人容易做到的一些寻常的工作，甚至也还能做好后者所不擅长的工作；更有一个共同的问题是，无论什么人，一旦失去了平台、资金和资源，就必将和任何一辆机动车辆失去燃油或动力的结果都是一样的。这都是容易令人误会与误判的。

所以“千里马常有而伯乐不常有”这句经典叹息，对真正敢做敢为的优秀的人才来说，只不过是自欺欺人的自慰遮羞布而已。从一般发展规律而言，中国企业没有哪一个老板，不是首先靠各种手段实现自立门户，甚至是靠“血仞王伦”才独立起来的。毕竟对于资本而言，老板之所以可以成为老板，多半是因为手中有钱。老板霸气自负的对人才的“忠诚”要求或追求，其实都是缺乏基础的，也只是一种极易破灭的理想。趋利避害的社会，没有人真正经得起各种利益的考验与迫害。

从上述简论而知，靠自己打造并运营平台的老板，确实是比那些只能依靠别人提供平台的职业经理人及其他打工仔优的。至少，这是中国企业基于老板与职业经理人或人才的命运的现实线索，没有一个追求人格独立的人能够例外。

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本文大量引用陈达夫先生的博客文章内容，陈达夫先生是国内知名的高级职业经理人、管理专家、管理咨询顾问兼财经评论家，该文章首发于《IT时代周刊》。