一個企業能夠茁壯成為一個優秀的行列，往往有各式各樣不同的作為以及機運，但如果用一種概括性的結論來形容，那就是這些企業做到了一個重要的使命，這個使命就是解決了用戶的問題，創造了用戶價值，美國已故知名管理學大師彼得·德魯克把這個稱為"Contribution"，一般我們習慣性地把它翻譯成"貢獻"，然而看在中國企業戰略專家姜汝祥的眼中，他進一步把這個稱之為"有效產出"。

從字面上來看，"有效產出"和"貢獻"有什麼不同呢？

貢獻更多應該是屬於不求回報的含義，有比較多無私、道德層面的出發點，比如說我們願意為了某某人、某某組織去任勞任怨的付出，而彼得·德魯克所提到的Contribution有效產出，應該是有目的性的，比如說讓公司或者個人的投入能夠得到有效的回報，這或許有那麼一絲犧牲的精神在裡頭，但這也是基於"捨不得孩子套不到狼"的思維，其所期望的結果，往往是取得更大的收獲，甚至是高於競爭對手的回報…

那麼，如何才能稱得上是"有效產出"？

根據彼得·德魯克的定義，應該是為客戶創造的結果，換言之，就是對客戶價值的創造，或者以客戶為中心，我們所熟知的一些大企業，經過了他們發展的高峰之後，其中不少的企業因為高效不在，進而走向平庸，很主要的原因是因為他們開始背離了"有效產出"！

試想，什麼樣的公司，或者處於什麼發展階段的企業會一直堅持著"以客戶為中心"呢？

仔細的把過去一些經典的管理學案例拿出來分析，你一定也會發現，通常都是在這家企業的創業階段，或者是經歷一個重大危機的時刻，一旦企業功成名就了，真正以客戶為中心的作為也就慢慢地淡化，甚至離客戶越來越遠，因為不管是企業內部或者外部，每天需要溝通、處理的瑣碎事情，就佔據了多數的時間，企業也隨著組織的成長，越來越遠離"有效產出"…

在彼得·德魯克的管理學著作《卓有成效的管理者》(The effective executive)一書中，德魯克提到了五個建議，能夠讓企業審思並維持高效…

1、有效產出是衡量一家公司的最基本的底線標準。如果一家公司聚焦於為客戶創造價值，那這家公司的人際關係就會建立在客戶價值的基礎上，也就會出現對事不對人的文化。反過來當經營公司不是為了創造客戶價值，而是為了既得利益者的權力，地位與聲望，那一家公司無論多大、多優秀，都已經種下平庸的種子。

2、管理者的時間在哪裡，公司的戰略就在那裡。管理者的時間安排，反映了管理者在行為、人際關係和工作重心上的習慣。從時間安排上，我們可以看到一家公司是平庸還是優秀，德魯克強調說，優秀公司的時間主要花在外部，為客戶創造價值上，而平庸的公司的時間，都花在內部你搞我，我搞你的人際關係與組織內耗上。

3、不要把人當成本，要當成投資。所有的有效產出，都是由員工的優點創造的，這就意味著，發現每個人優點，就等於發現了公司創造優秀績效的機會，所以優秀的公司用人所長，而平庸的公司用人所短，用人所長的是投資，用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司，你都會看到領導者把時間花到如何克服每個人的缺點，而在每一家優秀的公司，你看到的是人盡其才，物盡其用。

4、聚焦專注，把重要的事情先做，一次只做一件事。優秀的公司懂得人的精力是有限的，人的缺點也是難以克服的，所以優秀公司一般都是專業化的公司，優秀公司的領導者最重要的工作不是選擇，而是學會放棄，一段時間專注做好一件事。反過來，平庸公司對什麼業務都想做，平庸公司的領導者什麼都想管，結果什麼都做不好。

5、優秀的公司很少決策，只做重大決策，而平庸的公司天天都在決策。為什麼優秀的公司決策少，這是因為優秀的公司會先把帶有規律性的問題找出來，設計一套規則與政策（rule and policy）來解決反復發生的問題，有了規則與政策，未來就靠這些規則與政策來解決大多數問題。反過來說，如果一家公司需要天天做決策，時時做決策，那恰恰說明這家公司一定是能人管理，公司的管理者天天都在“救火”。

一家好企業的標準是什麼？一個平靜無波的公司，必是管理上了軌道。如果一個公司常是高潮迭現，大家忙得不可開交，就必是管理不善。優秀的公司，總是簡單單調，沒有什麼激動人心的事件，因為凡是可能發生的危機都早已預見，並已通過解決方案變成了例行工作了。

文末，思考一下，你幫自己的企業打幾分呢？