自去年起，TP(TAOBAO PANTER)這個名詞紅遍了全中國，而今年越來越多的傳統企業紛紛入駐京東、卓越、當當，全渠道運營越來越成熟。那麼全渠道運營與單純的淘寶運營有什麼差別？需要做哪些準備？需要解決什麼問題？今天就來集中討論一下。

商業的本質是為消費者創造價值。那麼在電子商務上面，為消費者創造的價值歸納下來有三點：
1.便利性：我在家裡不出門就能把東西買了；
2.快捷性：我在公司下完單，下班回到家就收到貨；
3.經濟性：便宜啊！省錢啊！這就是我們這些不是高富帥的屌絲們的最愛啊。

那麼電子商務的全渠道對消費者的價值在哪裡？
1.網點多：消費者在任何一個購物網站都能買到他想要的產品；
2.商品多：全渠道運營必然要求企業提供更多的商品，同樣，更多的商品能為消費者提供更多的選擇。
3.活動好：淘寶光棍節夠嗎？京東618參加嗎？當當10月店慶會火嗎？更多更豐富的促銷活動讓消費者們都很HAPPY；
4.體驗佳：淘寶和天貓，他們對商家的要求已經不同，京東和蘇寧的要求也不低，各渠道平台會對商家的運營能力提出更高的要求，商家為了獲取合作資格，必然會努力改善內部結構和服務能力，最終消費者獲得的必然是最佳的購物體驗。

全渠道運營讓我們的工作從單點走向立體，從雙方演化成多方，只有到這一階段，電子商務才真正讓電子的處理方式和商務的複雜性進行結合。也正是因為我們要應對這麼多複雜的狀態，我們才能得以快速的成長和發展。那麼電子商務的全渠道運營需要哪幾個要素來切入呢？

商品要素：

第一個也是至關重要的要素是商品。在電子商務的運營中，商品的重要性怎麼強調都不為過。

首先：我們要改變原來不適合電子商務的商品結構，改變原來不適合全渠道運作的商品結構。從有什麼賣什麼，到賣什麼有什麼是我們的理想王國。而做到這點，我們需要強大的市場分析能力、計畫能力、組織能力、和快速反應的供應鏈來支撐。

其次：商品的結構決定著銷售的結構，我們常用的是二元結構法：橫向按品類、款類占比分配，並考慮季節因素；縱向按引流款，主推款，常規款，清倉款來進行分配。好的商品結構會指導你正確的下貨，正確的出貨，達到庫存平衡。

最後：有了商品就需要定價，成本、毛利、各平臺的平均扣點、市場競爭力、策略性產品都要考慮。

我們經常看到一個現象，某品牌的某商品在淘寶、京東、卓越、當當賣的價格都不同，這裡因為很多傳統企業都是以毛利成本核算定價的，就是在基礎商品成本之上+渠道運營扣點+標準毛利要求就出貨，運營團隊賣什麼價格是他自己的事。這個線上下或許可行。但在線上，查詢比價非常方便，價格差異非常的敏感，在網上，同款不同價的情況，不光是會引起消費者投訴，甚至會影響企業的品牌形象。合適的做法是將各渠道的銷售占比和渠道平台的扣點進行測算，確定一個平均扣點。再用它來反算平台渠道的運營扣點來確定全渠道的統一定價。

店鋪要素：

店鋪運營就一個要點，就是要吸引人。能吸引人，訪問深度、轉化率、客單價都會跟著上去。在全渠道的環境下，我們要分析的是，各渠道的人群特徵以及對商品陳列和推薦的影響。我們知道三大網購平台分佈在不同的地方，淘寶在杭州、京東在北京、拍拍在廣州，其各自的核心會員大多呈現區域化，各有各的特徵。比如南方人大多喜歡周立波，北方人大多喜歡郭德納。你覺得賣給周立波的東西跟賣給郭德納的東西會一樣嗎？肯定不一樣嘛，但也有一樣的，比如iPhone、iPad他們都喜歡，但他們拿到後一個可能用來炒股，一個則用來看新聞，其實還是有不同的，更別說服裝、鞋包之類的了。所以我們在什麼渠道下賣東西，需要給消費者的東西是不同的，就算是同樣的東西，給的賣點和推薦理由也需要不同。

另外，針對眾多的渠道平台，我們需要將渠道平台進行分類和分級，誰是根據地、誰是主戰場，這樣區分的好處在於針對於主流渠道，我獲取的是最主要的銷售額和會員口碑，針對於清貨渠道，我是不上新貨的，其實新貨也沒這麼多，只在過季的時候進行庫存清倉。在渠道活動、商品價格、商品數量發生衝突的時候，我優先保證什麼。值得注意的是在多店鋪運營時，我們在每個店鋪裡的主推商品和主題活動都應該是不同的，這個不同是要針對於在當前店鋪的當前渠道平台裡突出我們的獨特性。

物流要素

最後，我們來談談物流的要素，全渠道行銷的多複合模式，對倉儲物流提出了更高的要求。

一方面，全渠道運營要求支撐更為複雜的物流運作方式。各類平台的運營模式可以分為鋪貨模式和自營模式，鋪貨模式按結算條件和退貨比例大致可分為代銷和經銷；自營模式則分為直接發給顧客和通過中轉發給顧客這兩大類，再加上是否支持貨到付款，是否支持直接開票，所有全渠道的運營需要電商公司支撐大約有8-10種分類的物流模式，其間有不同的包裝、標籤、打單、配送的要求。

另一方面，對發貨準確性和及時性的要求也更高。這部分需要通過資訊系統的支撐來實現，像某家電子商務公司，他們和物流配送已經可以幫到半自化，即物流部門分為內外兩個場，內場為自己的工作人員，外場的為多家協力廠商快遞公司的人員，內場進行數位化標籤管理，外場根據標籤來接收和發運物品。這一切的控制都是通過強大的系統來實現，比如它要計算協力廠商快遞公司每天的發貨能力、發貨時間、配送的優勢區域（網點多）、價格（有的按件算、有的按份量算），對訂單進行自動計算和排列，進行物流運作的最優化匹配。

麥考林和凡客在去年下半年就入駐了天貓商城，他們一家是納斯達克的上市公司，一家是國內風頭最勁的電商公司。如果說去年下半年他們入駐天貓還只是個形式的話，那麼從今年上半年起，他們在天貓已經開始有了相當大的動作，找了專業的代運營公司進行獨立運作，公司內部的模式、流程、系統也隨之做了相應的調整，以符合多渠道運營。像麥考林和凡客這樣的自主垂直平台都能克服自有的單一平台模式開始多渠道發展，其他勇於嘗試的傳統企業則更應該加速進入這個領域，以獲取電商全渠道時代發展的紅利。

本文作者：顧輝敏，財富中文網專欄作家。花名“盤古”，互聯網知名分析評論專家，上海市資訊化青年人才協會會員，現任寧波派瑞威行電子商務有限公司執行總裁。本文首發於財富中文網