「相對於搞清楚老何為什麼很沮喪，或者蘇珊為什麼才上班幾個月就對公司不滿，安裝新磁碟驅動程式顯然容易多了，人際互動很複雜，效果也非三言兩語所能道盡，然而其重要性，往往凌駕於其他工作層面」，這段話取自於《peopleware》一書…

「我們所身處的應該是人際溝通產業，工作的成功來自於所有團隊成員的良好人際互動，失敗肇因於不良的人際互動」，這段話仍然來自於《peopleware》一書…

看完了《人月神話》之後，緊接著我又閱讀了另一本齊名的著作《peopleware》，而這兩句話，特別讓我感同身受，幾年下來，算一算應該帶過超過一千名以上的員工，有開發工程師，有行銷企劃人員，也有業務拓展人員，可以說幾乎每一天都在處理”人”的問題，也因此這兩段話，特別引起我的注意…

我想起之前的《人月神話》有一句話，不管科技再怎麼變，人還是人，這話一點也沒錯，或許過去製造業掛帥的年代告訴我們，沒有什麼工作非誰不可，但我想現今這個以腦力為主的經濟時代，還真的是如此；人，有情緒的變化，不像機器一樣，投入多少，就能夠預期有多少的產出，有個固定的比例；而現在，幾乎可以說不管是什麼產業，除了生產作業線上的員工，什麼人來做，就註定了將產出什麼結果…

也就是說，在工作上，當我們”感覺”到某某人不太對勁，或者某某人似乎帶著點情緒，但卻因為無法用數據指標來呈現，也因此”只好”視而不見，只希望他能夠自我調適，但有些時候解鈴仍需繫鈴人，殊不知這個”不重視”的行為，卻也間接造成了影響大局成敗的關鍵因素，也許在大企業因為資源充足，所以影響有限，但換成是中小型企業，那很可能導致難以收拾的殘局…

《peopleware》中很重要的一個觀念就是告訴我們，這不僅僅只是”感覺”，而是事實，作者引用了不少二十年前，幾家美國著名的大型跨國企業實際做過的實驗來佐證，包含獲得諾貝爾獎的歐姆(Ohm)定律，很難想像吧，或許這些實證只能提供一個合理的懷疑，但這已經值得省思了，管理人才真正需要觀察力與同理心，因為並非所有人才的EQ都這麼的高，事實上，根據我個人的經驗，過去所帶過的員工當中，常見的是EQ與IQ基本上呈反比，越是高IQ的人，我們更需要花點心思”照顧”他的情緒問題，他們有時真正在意的反而是一些不著邊際的”小事情”…

因此以往，來自於製造業生產管理方式是一種迷失，這些採行製造業管理風格的經理人，他們難以認同某些員工的”獨特性”，如同生產設備一樣，他們認為當某個人出現一些不可掌控的狀況之時，只是想用新舊零部件汰換的觀念，自以為這沒有什麼不可替代性，或許這也是傳統的管理學教育大家的，但他們忽略了，這個”獨特性”或許也正是現有團隊所或缺的，如果妥善的加以運用，獨特性所帶來的幫助，可能發揮了更加有效的化學作用，當然啦，這也是需要時間的融合與培養…

那麼如何讓人才適得其所，並可以充分的發揮呢？我也非常認同作者提到的一個觀念，「最好的管理，就是讓被管理者感受不到”被管理”的感覺」，而我想這有一個前提，就是找到比自己聰明的人，或許這點並不是那麼容易做到，而這跟我一直強調的員工自我管理相呼應，其實一個好的人才，都具備著自我管理的觀念，因為他們懂得自我管理的好，就會讓自己產生好的口碑，這是職場上最值錢的特質了…

這有兩點可以加以證明，其一是所謂open source軟體或者系統的開發，open source本身就具備強烈的獨特性色彩，開發人員或者團隊基於共同的理想，大家透過各盡己力、自我管理的方式來完成這個大計畫，並享有這個大計畫所帶來的最大利益，這並非紀律嚴明、流程規範嚴謹的企業所能做的事情，而就算把它併入企業中，也不可能完成…

第二點是團隊的形成，在1970年的時候，美國一家管理顧問公司對他所輔導的企業做過了一個完整的建議調查，他們讓這些企業的員工有權選擇所屬的團隊，他們有兩個選項，其一是選擇想做的專案，其二是選擇一起共事的人，而結果出人意料，因為大家比較在意跟誰一起做，即便是一個很無聊的專案…

我想目前我們對於以腦力為主或者著重人際技巧相關工作的管理，除了要尊重所謂的獨特性之外，只要能夠針對大目標、大方向的指導，並且隨時掌控進度，應該八九不離十，對的人不需要給予太多技術性的指導，這反而是一種干預，而適度的空間，反而可以激發人才的自主性，甚至是產生意料之外的收穫…