简繁切换

經營管理

76篇文章
眾所周知,企業文化的概念在多數企業中,主要存在HR部門的模糊域裡、價格不菲的顧問口中、董事會上的戲謔中和員工調查問卷中,他的用途也許純屬自我審視或者“內部”自我迷戀,它在客戶服務、贏得業務或讓自己從競爭中脫穎而出等方面似乎沒有半點用處,起碼以前我是這樣認為的。
過去台灣的電子商務跟隨著工業時代的心態,著重於“價值”導向,企業結構是自上而下控制的,講究的是價格、成本控制、效率等等,是機械化的組織概念。 台灣的電子商務(BtoC)在這十年來,由於少數龍頭廠商或財團壟斷,使得新進廠商要進入的門檻相對被拉高,同時也造成台灣的電子商務經營模式停滯,可以說這十年以來幾乎是原地踏步的情況。
嚴冬來臨,各大醫院的小兒科門診開始人滿為患。 做過父母的都有體會,每到換季,稍有不慎家裡的小孩就容易生病,一直到進入中學,適應了這個多麼美麗又充滿病毒的世界,抵抗力日漸增強,生病也就少了;但麻煩的是,身體上的疾病少了,心理上的問題又接踵而至,家長為大孩子傷腦筋,祈禱上天取消青春期,百般無奈之時,只好回憶那可愛省心的小時候,其實家長們是好了傷疤忘了痛,小時候又哪裡省心過啊。
台語有一句話叫做:富不過三代不知吃穿,指的是沒有在富裕的環境中成長,對於品位對於生活品質的要求,往往有一定的落差,突然的暴富就變成了俗俗的暴發戶Style,而中產階級想要求也必須有所取捨,而家道中落的公子哥,即使不濟,仍流落出落難貴公子的氣質...
前一段時間騰訊的老闆馬化騰分享了一篇長文,從互聯網產業生態的角度,把14年來騰訊內在轉變和經驗得失總結為創造生物型組織的“灰度法則”,並設定出了“灰度法則”的七個維度。這篇長文中有兩段話給人的印象很深刻:
重新跳出來創業也一年了, 發生了很多事.. 是時間該例行性的總檢討.. 
 自從去年認識了很好的新夥伴之後, 我們開始搞了很多有趣的東西.
當然有些有一定的市場性, 有些是單純玩具. 不論是哪個. 都將成為接下來很大的助力和基礎.
很感謝每個貢獻 Idea 的人, 幫忙測試的人, 以及團隊成員..
一個企業能夠茁壯成為一個優秀的行列,往往有各式各樣不同的作為以及機運,但如果用一種概括性的結論來形容,那就是這些企業做到了一個重要的使命,這個使命就是解決了用戶的問題,創造了用戶價值,美國已故知名管理學大師彼得·德魯克把這個稱為"Contribution",一般我們習慣性地把它翻譯成"貢獻",然而看在中國企業戰略專家姜汝祥的眼中,他進一步把這個稱之為"有效產出"。
這是中國首創投資(注)總裁傅成(Peter Fuhrman)先生的一篇演講稿,他在私募股權投資,高科技和管理方面擁有超過20年的成功經驗,文中他以中國某企業為例,引導出作為一個企業的開創人,應該具備的格局以及勇氣,這個道理也許在中國受到驗證,但我們認為用在世界各地都非常合適。
其實很多人對於這家公司都不慎瞭解,很多時候甚至連我們所接受到的關於Amazon的報導都存在着某種偏差,以至於這家公司往往被錯誤的解讀,之所以會造成這樣的結果,我認為很大的成分來自於因為Amazon很低調(起碼相對於其他的IT公司),因為他們所做的很多事情,還不到浮出台面的時刻,亦或者講了可能大家也一知半解…
領導工作難為。對於領導人而言,這其中涵蓋許多層面,有顧客問題、董事會問題、供應商問題、員工問題等等,彷彿時間永遠不夠用。就算是會議一個接一個,電子郵件處理不完,走在走廊上也會被攔截,不論如何,身為領導人,還是必須要達成目標。
一個企業的發展過程,難免會有遭遇低谷的時刻,而關於低谷有兩種不同的條件定義,一個是個體長期性,一個是環境總體性。所謂長期性,以企業一個戰略為週期,即5年期內來看,如果企業一直是在衰退的,那麼就滿足低谷的個體長期性條件。所謂環境總體性則是說行業內、企業界都認為遇到了問題,並非某個企業管理者認為有問題。
經過了十數家企業,大至員工高達8000人的上市公司,小至員工兩三人的新創公司,經歷了包括業務、企劃、專案、產品、廣告、採購、線上、線下的各種任務,我使用過各式各樣的行銷理論,就這樣經過了十年,到了今天我認為"動機"才是貫穿所有一切的核心要點,不論你是要銷售業績還是經營品牌都是一樣。