晉升是最糟糕的激勵措施?-三十而慄

過去,我嘗試透過晉升的方式來激勵一些積極且用心的員工,但其結果並非全盡人意,並非每個工作能力強或者專業能力強的人都適合當主管,其一他會管理自己不一定會管人管團隊,因此我經常必須幫他們解決部門內或者跨部門的人事糾紛,其二也許他的潛力不夠,沒當主管之前,也許在原本的位置上,能力超群,但拉昇他的職務之時確發現,這位仁兄也許sense不足以應付這個職位所帶來的一些挑戰,光是對外的應對之上,就可發現其極限之處,最後往往導致了公司與個人都雙輸…

這讓我想起了另一問題,目前我們所見的多數大企業其組織都是層層分明,從上到下有好幾個不同的職等,分工分的非常的細,儼如一個極其幕僚的公家單位,這給我們的第一印象是效率不彰,其次是,什麼時候能夠晉升到什麼職等,或者年資到了擬就會有什麼職稱領多少的俸祿,就好像公開的祕密,雖然說有一套制度或者考核的標準存在的,但我們跳脫組織,從外面來觀察分析時,總覺得有種說不出的怪…

這幾天,我從網路上看到了一個"彼得原理",終於解開了我的疑惑,彼得原理的定義就是「在一個等級制度中,每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位。」,由管理學家勞倫斯彼得提出,他經過了千百個有關組織中不能勝任的失敗實例而歸納出來;每一個員工由於在原有職位上的優異表現,就被提升到更高的職位,其後並一直的進一步升任,直至到達一個他所不能勝任的職位。而最後,每一個職位都將被一個不能勝任其工作的員工所佔據…

在彼得原理中,彼得在其中也隱含著一個層級組織的概念,他並且進一步提到,凡是置身在這個社會中,每個人都和層級組織息息相關,這在其後被另一個學者發揚光大,也就是帕金森定律,由社會學家諾斯古德帕金森提出,他曾經仔細觀察並有趣的描述層級組織中冗員累積的現象,他的假設也很有趣:組織中的高級主管採用分化與征服的策略,故意使組織效率降低,借以提升自己的權勢,而在組織中的成員,就必須透過類似爬升金字塔的方式晉升…

看到這些之後,我越發覺得有意思,這些都是在1960年代就被提出的概念,到了如今都還日復一日的運行著,原因無他,也許目前這仍是最佳的方案,而大家都是有樣學樣,畢竟這是最安全的方式…

但這種方式也變成了組織一但成長,或者因為某些人員被晉升了後,組織的競爭力不足了,尤其當體制成熟了之後,因為階級官僚體系的緣故,限制了優秀員工的表現,同時也讓一些無能的員工登上了更高的層級,導致了整個體系走向了一種"體系蕭條"的狀況,整個體系下的人們就變成了一種排隊木偶,他們會經過生存、打卡、填表、執行毫無意義的儀式等階段,他們對於工作的內涵漠不關心,確熱衷於發明更新、更好的幕僚程序,他們致力於研究行使職務的方法,而非發揮職務的實質內涵…

當然,問題人人會提,但解決方法是什麼?

彼得也提出了他的觀點,首先提拔的標準更需要重視勝任為來的崗位,而不僅僅只是現在崗位上是否出色,再者,人盡其才,給與測試的機會,找出合適的人選,也找出適合每個人的職位,可以透過臨時性的提拔方式來測試觀察,還有,為了組織整體的未來發展,適當的引進外來人才,這可以避免內部的人才限制…

至於在個人方面呢?務必要隨時提升自己的競爭力,這可分成兩方面,其一是專業方面的能力水準,其二是管理層面或者跨部門的溝通協調能力,一個主管最重要的工作是管人,而不是管事,如何讓一個工作可以正常的運行著,甚至可以一再的放大,就關係到個人未來職涯發展…

那麼,什麼才是好的員工激勵政策呢?我也還在不斷的嘗試當中…

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晉升是最糟糕的激勵措施?-三十而慄
IvanLin,電子商務及品牌管理顧問,關注移動應用、跨界整合、電子商務、CRM的發展趨勢,資深背包客,派駐過德國、巴西,環遊過中國,經歷過多次創業以及不同行業,台南人,長居在上海.
晉升是最糟糕的激勵措施?-三十而慄

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