再读《第五项修炼》之组织的学习障碍-三十而慄

在手机上下载了《第五项修炼》这本管理巨著,因为曾经阅读过,想利用每天地铁上零零碎碎的时间从新温习下,也顺便再一次的自我反省。

再读《第五项修炼》的感受与之前不同,这次我的感触最深的,来自于本书一开篇的组织的学习障碍,加上最近工作之上的经验,非常有共鸣,一朋友说:离开那个看似赚钱,却不再进步的地方。也许这种说法太过于负面,但这其实殊途同归。

如同该书所提,1983年荷兰皇家壳牌公司的一项研究发现,1970年世界《财富》500强名单上的公司,届时已有三分之一销声匿迹了。根据壳牌的估计,大型工业企业的平均寿命小于40年,大概只有人的平均寿命的一半。这个数据看来不可思议,但实际上却又如此的残酷。

我把《第五项修炼》提到的七个组织的学习障碍整理分享给大家: 

  1. 局限性的思考:也就是过于本位主义,我们长久以来被灌输了固守本职的观念,以至于我们习惯性的思考,我们甚至会把自己的工作混同于自己的身份。当组织中的人们只关注自己的职位时,他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。另外,当结果令人失望时,要找出其原因也会很困难。你所能做的就只剩下猜测,“一定有人把事情给搞砸了。”
  2. 都是别人的错,归罪于外:这一障碍的症状,其实是“局限性的思考”观念的副属品,是这种观念导致的结果:观察世界缺乏系统性。当我们只关注自己的职位时,我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围之外的影响。正是因为这种学习障碍,我们几乎无法从“内部”找到关键的杠杆作用点,来有效解决横跨“内部”与“外部”界限的系统性问题。
  3. 缺乏整体思考的主动积极:经理人经常宣示:我们要面对困难的问题,必须主动积极、掌控局面。主动积极还往往被当做“被动反应”的对症药,但很遗憾的是,主动积极往往只是被动反应的一种伪装掩饰。如果我们只是对“外部的敌人”采取更积极的攻击性战斗,我们还是在被动反应。只有当我们认识到,我们是自己问题的始作俑者之一,才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果,而不是我们情绪状态的产物。
  4. 过于专注在个别事件:组织机构中的交谈都被事件所主导:上个月的销售额、新的预算裁减、上季度的利润、谁得到升迁或被解雇了、竞争对手新推出的产品、我们推迟发布新产品的通知,等等。这类诠释也许没有错,但它转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力,干扰了我们对这些长期模式的理解力。如果大家的思想都被短期事件主导,那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件,那最好的结果就是我们能在事件发生之前作出预测,以便作出最佳反应,但这不可能让我们学习如何创造。
  5. 温水煮青蛙的故事:在企业失败案例的系统研究中我们发现,企业对缓慢积累的生存威胁普遍缺乏应对措施。这种情况相当普遍,导致了“煮蛙故事”的流行。为什么会这样呢?原因就是青蛙体内感应生存威胁的感官,只能针对环境中突发的改变,对缓慢渐进的改变却毫无察觉。我们必须学会观察缓慢、渐进的过程,要求我们放慢自己忙乱的脚步,去注意那些细微的,以及戏剧性的变化。
  6. 从过往经验学习的错觉:我们最深刻的学习来自直接的经验。我们往往通过直接的试错法学会吃东西、爬行、走路和交流。试错法是通过作出行动并观察其结果,如果结果不令人满意,就再作出另一个新行动。但是,如果我们行动的结果是不可观察的呢?如果我们行动的主要结果要在很久之后的未来才会显现呢?事实上,如果决策的作用周期超过一两年,就很难看清并从中学习。在这里我们遇到了组织机构的核心学习悖论:我们从经验中学习得最好,但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。
  7. 管理团队的迷失:一般而言,我们会认为能够面对这些学习悖论和障碍,放马迎战的自然是“管理团队”— 一组智慧超群、经验丰富、来自不同职能部门和专业领域的经理人。但非常遗憾的是,企业团队常常陷于势力范围之争,常常简单地回避会使个人丢脸的事,常常假装在集体的策略上统一思想,以维护表面上的团结一致。其结果,就导致了“老练的无能”(skilled incompetence),团队成员非常擅长躲避学习。

这是《第五项修炼》所提到的组织的学习障碍,我认为每家公司或多或少多有些问题,谁做的相对的好,谁“活的久”的机会就比较大,这是一个组织庞大后必须深刻检讨以及因应的。问题大家都会提,但找出一个好的对策才是关键。未来我们也将持续跟大家分享我们的想法。

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本文经【三十而慄】责任编辑Andyou整理发布,大量内容引用自《第五项修炼》一书,由彼得·圣吉(Peter M. Senge)于2003年出版发行。

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